José María
Díaz-Leante
20 años de trayectoria en Clínica Baviera avalan una experiencia construida desde dentro de una de las principales compañías sanitarias de Europa: gestionando clínicas y equipos, participando en su expansión internacional y asumiendo la dirección del negocio en Italia.
Conoce a quién te va a ayudar
Cuando un propietario de clínica necesita tomar una decisión importante, necesita saber quién está al otro lado. No por curiosidad, sino por una cuestión de confianza: ¿esta persona entiende realmente lo que ocurre dentro de una clínica?
Durante 20 años he tenido que tomar decisiones dentro de organizaciones sanitarias, con equipos, presupuestos y resultados de los que responder.
He vivido desde dentro el crecimiento de clínicas, la apertura de nuevos centros, la gestión de equipos, los problemas que aparecen al crecer y también momentos en los que las cosas no salen como estaba previsto.
Después de esa experiencia creé Dilema Salud.
«Dilema Salud no nace de quien decidió ser consultor. Nace de quien ha gestionado durante mucho tiempo y ahora pone esa experiencia al servicio de otros propietarios.»
20 años en Clínica Baviera
- ·2005: Gerencia de Clínica Baviera Sevilla.
- ·2012: Gerencia de las Clínica Baviera Sevilla y Huelva.
- ·2013: Operaciones y gestión en Holanda.
- ·2016–2024: Dirección y desarrollo en Italia.
En 2005 me incorporé a Clínica Baviera, una de las mayores organizaciones internacionales de sanidad privada y compañía cotizada en bolsa. Comencé como gerente de la clínica de Sevilla. Posteriormente integré la clínica de Huelva y fui asumiendo progresivamente responsabilidades de mayor alcance.
Durante esos años participé en la gestión de diferentes operaciones y mercados. A la dirección de centros en España se sumó la participación en operaciones internacionales, incluida la gestión de una situación especialmente compleja en Holanda. Finalmente, en 2016 me trasladé a Milán para dirigir y desarrollar el negocio de Clínica Baviera en Italia.
Fueron 20 años dentro de la compañía, con responsabilidades cada vez mayores. Buena parte de esa trayectoria puede comprobarse en registros y fuentes públicas: nombramientos, responsabilidades societarias e informes de gobierno corporativo.
Pero el capítulo más relevante de toda esta historia tuvo lugar en Italia.
Italia: de la responsabilidad a los resultados
En 2016 me trasladé a Milán para dirigir y desarrollar el negocio de Clínica Baviera en Italia. El encargo era concreto: hacer crecer la actividad italiana.
Las cifras son importantes. Pero para un propietario de clínica, lo realmente interesante es lo que hubo que hacer para llegar hasta ellas.
Hacer crecer una actividad sanitaria en un país nuevo significa formar equipos, abrir clínicas, conseguir pacientes, trabajar con profesionales sanitarios y adaptarse a una cultura, unas normas y una forma de trabajar diferentes. Significa también resolver los problemas que aparecen cuando una empresa crece deprisa sin perder el control de lo que ya funciona.
Y hacerlo, además, durante una pandemia que golpeó a Italia antes que a buena parte de Europa y obligó a tomar decisiones en circunstancias excepcionales.
«Lo más importante de aquellos años no fue pasar de 2 a 8 clínicas. Fue todo lo que hubo que hacer y aprender para conseguirlo.»
Lo que hay detrás de esos números
Pasar de 2 a 8 clínicas no significó simplemente abrir 6 centros más. Significó multiplicar la complejidad: más personas, más pacientes, más proveedores, más costes y más decisiones que tomar.
Con el crecimiento aparecen problemas nuevos. Hay que decidir qué seguir haciendo personalmente y qué delegar, cómo mantener el control sin estar en todas partes y cómo evitar que aumentar la actividad termine creando una empresa más grande, pero no necesariamente mejor.
Cómo crecer sin perder el control: organizar equipos cuando lo que funcionaba para 2 clínicas ya no sirve para 8.
Calidad y volumen: cómo atender a más pacientes sin que eso termine afectando a la calidad.
Gestión de personas: conseguir que equipos y profesionales muy diferentes trabajen en la misma dirección.
Crecer y ganar: saber si el crecimiento está generando realmente más beneficio o simplemente más gastos.
El tamaño puede cambiar. Los dilemas empresariales se parecen mucho más de lo que parece.
Un propietario puede gestionar una clínica de 5, 15 o 40 personas. Los grandes grupos tienen una escala completamente diferente. Pero muchas de las preguntas son las mismas: cuándo crecer, en quién delegar, dónde se gana y dónde se pierde dinero, por qué facturar más no siempre significa ganar más o qué hacer cuando todo termina dependiendo del propietario.
La trayectoria puede verificarse fuera de Dilema
La autoridad no debería construirse únicamente con las afirmaciones de la propia web. Lo que diferencia una trayectoria creíble de un relato publicitario es que puede contrastarse con fuentes independientes.
"Después de haber gestionado Sevilla y haber colaborado en las dificultades de Holanda, fue enviado al proyecto italiano, donde obtuvo resultados excelentes y demostró una capacidad extraordinaria para hacer crecer la actividad."
Del libro «Ideas que funcionan» — Eduardo Baviera
Editorial Gestión 2000 - Planeta
Boletín Oficial del Registro Mercantil (BORME)
Recoge el nombramiento de José María Díaz-Leante como apoderado solidario de Clínica Baviera en 2012 y la constitución de Dilema Partners S.L. en 2026.
Fuente: Boletín Oficial del Registro Mercantil (BORME).
Plan Internacional de Navarra
"José María Díaz-Leante. Country Manager de Clínica Baviera en Italia. Trabaja en Clínica Baviera desde 2005. Empezó como gerente de la clínica de Sevilla para en 2016 irse a Milán y desarrollar la marca en Italia."
Recoge además la evolución de la actividad italiana: el paso de 2 a 8 clínicas y la multiplicación x9 de la facturación.
Fuente: Plan Internacional de Navarra, Gobierno de Navarra.
Consultar documento del Plan Internacional de Navarra (Italia)Cobertura en Prensa
Diario de Navarra publicó en 2020 un perfil sobre José María Díaz-Leante como directivo de Clínica Baviera en Milán y su experiencia gestionando la actividad italiana durante la pandemia. Medios italianos como Il Giorno, IndexMedical y ADC Group también recogieron la actividad de la compañía en Italia.
Fuentes: Diario de Navarra, Il Giorno, IndexMedical y ADC Group.
23 Recomendaciones en LinkedIn
23 recomendaciones públicas de profesionales que han trabajado con José María Díaz-Leante en diferentes etapas de su trayectoria.
Información pública para accionistas e inversores
Clínica Baviera, como compañía cotizada, publica información financiera, societaria y de gobierno corporativo. Sus informes permiten consultar la evolución del grupo durante buena parte de ese periodo.
Por qué nace Dilema Salud
Durante años vi repetirse una misma situación en muchas clínicas privadas.
Un propietario puede tener buenos profesionales, pacientes, una agenda llena y una facturación razonable. Pero cuando llega una decisión importante —crecer, contratar, reorganizarse, incorporar un socio, preparar una sucesión o valorar una oferta de compra— muchas veces tiene que tomarla prácticamente solo.
Puede contar con buenos asesores en cada área. Pero hay decisiones que afectan al mismo tiempo al dinero, al equipo, a la organización y al futuro de la clínica. Y ahí no siempre es fácil encontrar a alguien con experiencia real en gestión sanitaria con quien contrastarlas.
«Después de 20 años tomando decisiones dentro de organizaciones sanitarias, quise poner esa experiencia al servicio de propietarios que afrontan decisiones importantes sobre su clínica.»
Una clínica puede funcionar bien y, aun así, llegar a un momento en el que el problema ya no sea clínico. Puede ser de organización, de rentabilidad, de crecimiento, de personas o simplemente de decidir qué hacer a continuación.
Ahí empiezan los dilemas.
Cómo entiendo los negocios sanitarios
Después de muchos años tomando decisiones en empresas sanitarias, hay algunas ideas que para mí se han vuelto bastante claras.
No son teorías ni fórmulas universales. Son principios que he ido construyendo a partir de decisiones acertadas, errores, crecimiento, problemas y situaciones reales.
Una agenda llena no garantiza un buen negocio
Tener muchos pacientes es una buena señal, pero no necesariamente significa que la clínica funcione bien. Puede haber mucha actividad y, al mismo tiempo, problemas de rentabilidad, organización, capacidad o dependencia de determinadas personas.
Actividad y negocio no son exactamente lo mismo.
Facturar más no siempre significa ganar más
Aumentar las ventas puede exigir más personal, más espacio, más inversión y generar mayor complejidad.
Lo importante no es únicamente cuánto factura una clínica, sino cuánto gana, dónde lo gana y qué necesita para conseguirlo.
Crecer puede solucionar problemas. También puede multiplicarlos
Abrir otro centro, incorporar nuevos servicios o aumentar el equipo puede ser una oportunidad. Pero crecer sin haber puesto orden antes puede hacer más grandes problemas que ya existían.
Antes de crecer conviene saber qué merece la pena multiplicar.
Contratar a más personas no siempre resuelve un problema de organización
Cuando falta tiempo, aumenta la actividad o el equipo está saturado, la primera reacción suele ser incorporar a alguien más. A veces es necesario. Otras veces el problema está en cómo se reparte el trabajo, quién decide, qué procesos sobran o dónde se está perdiendo tiempo.
Más personas no siempre significan una organización mejor.
Si todo depende del propietario, la clínica tiene un problema aunque gane dinero
Hay negocios rentables que funcionan porque su propietario está permanentemente pendiente de todo. Mientras esa persona está, el sistema funciona. El problema aparece cuando quiere reducir su dedicación, enferma, se jubila, quiere vender o simplemente desea recuperar parte de su tiempo.
Una empresa debería tener valor también cuando su propietario no está dentro.
Ser un excelente profesional sanitario y dirigir bien una empresa son capacidades diferentes
Un médico, odontólogo, fisioterapeuta o profesional sanitario puede ser extraordinario en su especialidad y encontrarse, con el tiempo, dirigiendo personas, negociando con proveedores, analizando costes o tomando decisiones empresariales para las que nunca se formó.
No es una contradicción. Son profesiones diferentes que muchas veces terminan recayendo sobre la misma persona.
El problema que se ve no siempre es el problema que hay que resolver
Una caída de rentabilidad puede parecer un problema de costes. Una agenda saturada, de falta de personal. Una rotación elevada, de selección. Pero detrás puede haber otra causa.
Por eso, antes de buscar soluciones, intento entender qué está ocurriendo realmente y por qué.
«No creo en recetas universales. Dos clínicas que parecen tener el mismo problema pueden necesitar decisiones completamente distintas. Mi trabajo empieza precisamente ahí: entender antes de intervenir.»
Qué obtiene un propietario al trabajar conmigo
Alguien con quien contrastar decisiones importantes
No un informe genérico ni una colección de recomendaciones que podrían servir para cualquier clínica. Alguien que ha dirigido negocios sanitarios, ha tenido que tomar decisiones difíciles y conoce las consecuencias de acertar y de equivocarse.
Una mirada externa para ver lo que el día a día, muchas veces, no permite ver.
Saber qué está pasando y por dónde empezar
Antes de buscar soluciones hay que entender el problema. Dónde se gana y dónde se pierde dinero, qué está funcionando, qué depende demasiado del propietario, qué puede esperar y qué necesita una decisión.
El objetivo es separar lo importante de lo accesorio y establecer prioridades.
Un camino para crecer, cambiar o vender
Si la clínica quiere crecer, entender primero si está preparada para hacerlo. Si necesita cambiar, identificar qué conviene ordenar y en qué secuencia. Y si el propietario está pensando en vender, incorporar un socio, preparar un relevo o simplemente conocer cuánto puede valer su negocio, analizar la situación antes de tomar decisiones que pueden ser difíciles de deshacer.
Confidencialidad
Hablar de una empresa significa hablar también de dinero, personas, problemas, dudas y, muchas veces, del patrimonio y el futuro de quien la ha construido.
Esa conversación sólo tiene sentido desde la confianza y la discreción.
Hablemos de tu clínica
No necesitas tener claro cuál es el problema ni saber qué solución necesitas. A veces, una primera conversación sirve precisamente para ordenar las preguntas y entender por dónde empezar.
Si hay algo en tu clínica que te preocupa, una decisión que llevas tiempo posponiendo o simplemente quieres contrastar una situación, hablemos.
Contacto directo y confidencial.
Elige cómo prefieres contactar
Conversación confidencial sin compromiso.
Llamada telefónica
+34 606 330 197
Contacto directivo inmediato
Correo electrónico
hola@dilemasalud.com
Respuesta confidencial en 24h
Máxima discreción y secreto profesional garantizados en todo momento.